從「燒錢」到產業生態：Web3正在走過網際網路曾經的老路。

就像萬物可加網路一樣，它的真正潛力，是在後區塊鏈時代，重構使用路徑、降低協作門檻，並催生出一批真正能跑得動的產品與系統。 （前情提要：香港Web3發展里程碑《穩定幣條例草案》三讀通過：可規範境外發行商 ） （背景補充：Bybit 成為首家上線 Tokyo Games Token（$TGT）的中心化交易所，協助 AAA 級 Web3 遊戲起飛 ） 致處於區塊鏈變革時期迷茫的人們 有人說 Crypto 是龐氏，是泡沫，是註定歸零的投機遊戲。 也有人說 Web3 是革命，是正規化躍遷，是技術延續之上的文明新階段。 兩種聲音，一個敘事的撕裂現場。 不急著站隊，先講一個更樸素的結論： 商業的底層邏輯，沒變過。 不管是從門戶到 App 的 Web2，還是從發幣講故事到拼基礎設施的 Web3，繁榮背後，走的其實是同一條老路 —— 只是這次，敘事套著協議，資本藏在程式碼裡。 回頭看過去十年，中國網際網路的路數很清晰：概念驅動、融資跑在使用者增長；補貼拉流量、資本驅動增長；然後裁員、提效、搞盈利；再接著是平臺轉型、技術重構。而今天的 Web3，也正踩在類似的發展節奏上。 過去一年，專案方之間的比拼演化成了一場用 TGE 和 Airdrop 作為獲取使用者的競爭擂臺賽，沒人想落後，但也沒人知道，這場 「換使用者」 的比賽，究竟還會持續多久。 所以，我寫文試圖把那些看似雜亂的敘事，拆解成幾個更有跡可循的階段。 不妨沿著歷史的腳印，來看看 Web3 是怎麼走到今天，又可能將走向哪裡。 一、網際網路行業發展階段覆盤：從撒幣擴張到產業協同 相信大多數人對這段歷史都不陌生： 曾經的網際網路是一場全民狂歡，每天十幾個 App 搶著讓你 「白嫖」，一個手機號能吃飯、打車、剪頭髮、做按摩，像在過年。 而今天的網際網路，則是一套已經跑完大半程的系統工程：你知道在哪個平臺買最便宜的東西，在哪個場景點哪個 App 最高效，生態格局早已定型，創新藏在效率裡。 所以不多贅述，只簡單拆解四個階段 —— 覆盤這些邏輯，也許能更好理解 Web3 眼下正在複製的路徑。 1. 敘事驅動，萬眾創新階段（2010 年前） 那是一個由 「名詞」 定義趨勢的年代。 「網際網路 +」 成了萬能鑰匙，不管你做的是醫療、教育、出行，還是本地生活，只要套上這四個字，就能撬動熱錢和關注。那時的創業者，不急著做產品，而是先找賽道、造概念、寫 BP。投資人追的也不是收入曲線，而是能不能講出一個 「足夠新、夠大、好想像」 的故事。 O 2 O、社交電商、共享經濟，一輪輪名詞輪動之下，專案估值飛漲，融資節奏被敘事節奏主導。核心資產不是使用者、不是產品、也不是資料，而是一份講得順、配得上趨勢的融資 PPT。 這也是一個 「誰先站位，誰就有機會」 的時代。驗證產品、跑通模式是第二步，先把故事講上風口，才有資格進入賽場。 2. 燒錢擴張，流量爭奪階段（2010 – 2018） 如果說上一階段是靠故事爭取注意力，這一階段則是靠補貼硬搶市場。 從滴滴與快的打車大戰，到摩拜和 ofo 的單車混戰，整個行業陷入一種高度一致的打法：用資本換規模、用價格換習慣、用虧損換入口。誰能多燒一輪融資，誰就有資格繼續擴張；誰能拿到下一輪投資，誰就能在戰場上留下位置。 這是一個把 「搶佔使用者」 放在一切之上的時期。體驗、效率、產品壁壘都靠後排，關鍵在於 —— 誰能率先成為使用者預設的選擇。 於是補貼大戰愈演愈烈，低價幾乎成了標配：打車不到 5 塊，掃碼騎車一分錢，線下門店貼著 App 二維碼，等著你免費吃飯、剪髮、做按摩。看似是服務普及，實則是一場由資本控制的流量爭奪戰。 這不是誰產品更好，而是誰更能燒錢；不是誰能解決問題，而是誰更快 「圈地」。 長期來看，這也為之後的精細化轉型埋下了基礎 —— 當用戶是被買來的，就必須花更多力氣去留住；當增長靠外力驅動，就註定難以自我閉環。 3. 落地，精細運營階段（2018 – 2022） 當故事講得太久，行業終將回到一個現實問題：「增長之後，如何落地」。 從 2018 年開始，隨著移動網際網路使用者增速放緩，流量紅利逐漸消退，獲客成本持續上升。 據 QuestMobile 資料顯示，截至 2022 年 9 月底，中國移動網際網路月活使用者接近 12 億，較 2018 年僅增長約 1 億，耗時近四年半，增速顯著放緩。與此同時，網路購物使用者規模在 2022 年達到 8.5 億，佔網民總數的近 80% ，使用者增長空間趨於飽和。 與此同時，大量靠融資驅動的 「故事型」 專案逐漸退場。O 2 O 和共享經濟是這一階段清算最集中的區域：街電、小藍單車、悟空出行等專案相繼倒下，背後是一整套無法自洽、缺乏使用者忠誠度的增長模型被市場淘汰。 但也正是在這場退潮中，一批真正跑出來的專案顯現了出來。它們有一個共同特徵：不是靠補貼刺激出來的短期熱度，而是通過真實剛需場景與系統能力，完成了商業模式的閉環搭建。 比如，美團在本地生活賽道中逐步構建起從下單到履約、從流量到供給的完整服務鏈條，成為平臺型基礎設施；拼多多以極致的供應鏈整合和運營效率，在下沉電商市場快速穿透使用者心智；社交由騰訊牢牢把控，電商被阿里全面佔據，遊戲集中在騰訊與網易手中。 它們的共同之處並不是 「想得更遠」，而是跑得更穩，算得更清 —— 從結構上完成了從流量到價值的閉環，真正活成了可持續的產品系統。 這一階段，增長不再是唯一的目標，能否把增長轉化為結構性的留存與價值沉澱，才是決定專案生死的真正分水嶺。粗放式擴張在這個階段被淘汰，真正留下來的，是那些能在效率、產品、運營之間構建正回饋機制的系統型專案。 這也意味著，敘事驅動的時代已經過去，商業邏輯必須具備 「自我閉環」 的能力：留得住使用者、撐得住模型、跑得通結構。 4. 生態基本定型，技術變革求機遇階段（2023 至今） 龍頭的專案跑出來之後，生存問題已被大部分專案解決，而真正的分化，才剛剛開始。 平臺之間的競爭，不再是使用者爭奪戰，而是生態能力的比拼。隨著頂級平臺逐步封閉增長路...