Вы не можете контролировать рынок, но вы можете использовать бизнес-план, чтобы ваша компания работала более стабильно и двигалась дальше.
Автор: Эмили Уэстерхолд, партнер a16z crypto
Составитель: Луффи, Foresight News
«Если у вас нет плана, вы обречены на провал.» Бенджамин Франклин не говорил эту фразу о основателях стартапов, но она идеально подходит и к ним. Основатели (особенно в сфере криптовалют) сталкиваются с множеством вещей, которые они не могут контролировать: резкие колебания рынка, постоянно меняющаяся регуляторная политика, высокие ожидания со стороны внешнего мира.
Именно поэтому особенно важно сосредоточиться на том, что вы можете контролировать, и здесь на помощь приходит операционный план. Операционный план может звучать не так привлекательно, но он является одним из самых контролируемых и полезных инструментов в ваших руках, который может помочь вам превратить видение в движущую силу, не истощая финансирование и не разрушая команду.
С концептуальной точки зрения операционный план очень прост. Он охватывает все, что делает компания: какие задачи? Кто за них отвечает? Какие цели необходимо достичь? Какова общая стоимость? Как измерить результаты? Однако ответы на эти вопросы могут быть сложными, поэтому важно упорядочить их в одном плане.
Даже если вы никогда не разрабатывали операционный план для бизнеса, вы, безусловно, делали нечто подобное в своей личной жизни. Например, если вы хотите пробежать марафон, вам нужен тренировочный план, чтобы организовать подготовку за несколько месяцев до соревнования. Какое расстояние бегать каждый раз? Когда увеличивать дистанцию, и на сколько? Какие маршруты выбирать? Как отдыхать и восстанавливаться? Что делать, если вы получили травму? В мире бизнеса ваш «день марафона» может быть днем выпуска продукта, первичным публичным предложением (IPO) или другой важной целью. Принципы схожи.
Но не стоит путать операционный план и стратегический план. Стратегический план очерчивает макро-картину компании, это видение, которое вы продаете инвесторам; тогда как операционный план - это конкретный план действий, который превращает видение в осуществимые детали, касающиеся персонала, затрат и сроков. Чтобы создать здоровую и динамичную компанию, оба этих плана необходимы.
Далее мы углубимся в содержание, которое должно быть включено в операционный план.
Разработка операционного плана
Во-первых, сосредоточьтесь на четырех основных элементах операционной деятельности: люди (кто отвечает?), время (когда будет выполнена каждая задача?), затраты (каков бюджет?), критерии (как оценить прогресс?).
Операционный план — это процесс, который постоянно итеративен, поэтому не стоит слишком беспокоиться о первом варианте. Существуют множество лучших практик, на которые можно сослаться, различные рамки и дорогие консультанты, которых можно нанять. Но основная работа заключается в том, чтобы четко обозначить, кто в компании что делает; вы можете сами записать это, а потом доработать. В настоящее время главное — это обеспечить ясность и структуру операционных целей на определенный период.
Важно, чтобы ваш план включал в себя компромиссы. Компании не могут охватить все аспекты, поэтому компромисс необходим. И этот компромисс должен быть трудным, чтобы побудить команду руководителей провести полноценное обсуждение приоритетных и неприоритетных направлений. Независимо от того, насколько успешна компания, компромиссы останутся вечной темой, и ограничения могут способствовать более разумным решениям.
Три распространенные ошибки
При составлении операционного плана следует обратить внимание на три распространенные ошибки.
1. Не будьте слишком оптимистичны в отношении временных рамок и ожидаемых результатов. Информация постоянно меняется, поэтому ваши планы должны быть гибкими и адаптивными. Будьте осторожны с различными зависимостями: например, «Сначала мы должны запустить продукт A, чтобы запустить продукт B», «Необходимо нанять двух инженеров, чтобы разработать эту новую функцию», «Как только мы наймем одного маркетолога, доходы увеличатся на столько-то».
Включение таких факторов в операционный план может быть привлекательным, но если не удается достичь вех, зависимости могут вызвать проблемы. Если на найм этих двух инженеров уходит много времени, это может поставить под угрозу сроки разработки новых функций. Поэтому операционный план может быть оптимистичным, но также должен быть реалистичным. Необходимо оставить себе запас времени, чтобы при изменении ситуации можно было скорректировать курс, при этом не забывая соответственно адаптировать последующие сроки.
2. Не пытайтесь сделать слишком много за один раз. Основатели часто имеют много идей о бизнесе, но время и ресурсы ограничены, и одновременно преследование всех идей усугубляет расход средств и отвлекает команду.
Напротив, необходимо стратегически организовать последовательность различных мероприятий. То есть, подумать о том, как различные возможности и способности могут создать условия для других возможностей и способностей. Возможно, запуск определенного продукта привлечет новых пользователей, что, в свою очередь, даст вам возможность использовать этих пользователей; возможно, инвестиции в определенную технологию откроют новые источники дохода. Необходимо рассмотреть, как разумно расставить приоритеты в деятельности компании, а также как соответственно распределить время и ресурсы.
Конечно, реальность часто сложнее, чем план. Как основатель, вы лучше всего понимаете ряд возможностей, связанных с продуктом. Вам легко захватить несколько возможностей, отчасти потому, что вы видите огромный рынок за каждой возможностью, а также потому, что показатели основного продукта могут не соответствовать ожиданиям или развиваться медленно, поэтому вы хотите открыть для себя несколько успешных путей. Но жестокая реальность заключается в том, что маленькие команды обычно могут сделать только одну вещь очень хорошо. Рассеивание внимания кажется заманчивым, но часто приводит к тому, что самые важные дела выполняются не на должном уровне.
Чтобы оценить уровень концентрации компании, можно задать себе два вопроса: какова главная задача компании в настоящее время? На что сотрудники тратят большую часть своего времени? Если ответы не совпадают, это может указывать на проблему.
3. Компании нужны измеримые показатели успеха. Даже если ваш операционный план великолепен, если вы не можете контролировать состояние бизнеса, весь план может оказаться пустой болтовней. Почему? Потому что если вы не знаете, как измерять успех, вы не сможете измерять (даже осознать) неудачу, что означает, что вам будет трудно справляться с вызовами и неудачами. Показатели не обязательно должны быть сложными, даже индикаторы состояния красный / жёлтый / зелёный могут сработать, но у вас должны быть показатели.
Помните: то, что вы мотивируете, будет влиять на поведение людей. Тщательно подумайте, могут ли ваши показатели привести к наилучшим результатам для бизнеса. Приведу простой пример: вам, возможно, стоит связать мотивацию людей с результатами, которые они достигают, а не просто смотреть на то, сколько часов они проработали.
Основные моменты бюджета
Бюджет является ключевым компонентом любого операционного плана, и операционный план должен ответить на вопрос «Сколько это все будет стоить?». Поэтому основатели должны знать некоторые бюджетные советы.
Большая часть расходов большинства компаний связана с сотрудниками. Ситуация не всегда такова, но это полезное эмпирическое правило, особенно потому, что основатели иногда недооценяют общую стоимость новых сотрудников. Необходимо учитывать не только заработную плату, льготы и налоги на заработную плату, но и оборудование, программное обеспечение, лицензии, командировочные расходы и все другие расходы, необходимые сотрудникам. Многие расходы напрямую связаны с количеством сотрудников, поэтому при составлении бюджета следует моделировать на этой основе.
Одним из связанных моментов является то, что не следует забывать планировать акции так же, как вы планируете наличные средства. Управление акциями само по себе может стать темой отдельной статьи, но при разработке плана найма вы также должны запланировать бюджет на соответствующие акции, которые собираетесь предоставить. Если ваш проект выдает токены сотрудникам, те же принципы также применимы. В общем, крайне важно иметь четкую и всестороннюю концепцию компенсации. Ошибки, допущенные на ранних стадиях, часто будут постоянно усиливаться.
Разделите фиксированные и переменные расходы, чтобы понять гибкость бюджета. Вам нужно знать, какие части бюджета можно корректировать, а какие нет. Предположим, на следующей неделе вам нужно сократить расходы на 30%. Вы знаете, с чего начать? Или предположим, что компания растет, и вы хотите увеличить инвестиции. Вы знаете, в каких областях разумно увеличить вложения? Для стартапов это может быть довольно сложно, поскольку переменных меньше. Но чем глубже вы понимаете эти факторы бюджетной корректировки, тем легче вам будет принимать решения.
Дополнительный совет: старайтесь вести переговоры с поставщиками и провайдерами услуг, чтобы избежать подписания многолетних контрактов и сохранить гибкость.
Сценарное планирование - ваш друг. Любой бюджет, который вы составите, может иметь отклонения, просто степень отклонений разная. Даже для зрелых компаний это так, потому что есть слишком много факторов, которые бюджет не может охватить. Поэтому не стоит зацикливаться на каком-то идеальном сценарии будущего компании, а следует применять сценарное планирование, с спокойствием встречая различные возможные будущие, и распределять соответствующие вероятности и доверительные интервалы для каждого сценария. Какие факторы могут застать вас врасплох? Какие изменения могут подорвать текущую модель компании? Например, если вы сталкиваетесь с неопределенностью в регулировании, каким образом различные результаты регулирования могут изменить облик компании? Рассматривайте бюджет как инструмент для обучения и планирования, используемый для обсуждения и систематизации различных возможностей и неопределенностей.
Кэш-резерв должен как минимум обеспечивать运营 на 6 месяцев. Основатели часто оказываются в затруднительном положении из-за проблем с расходами наличных. Допустим, у вашей компании есть двухлетний запас средств, но нет операционного плана, который бы это направлял. Возможно, к концу года вы осознаете, что наняли на 5 человек больше, чем нужно, и прогресс по продукту отстает на 6 месяцев. Вдруг оказывается, что ваших средств хватает только на 6 месяцев работы. Если вы не сможете хорошо контролировать расход наличных, все ваши усилия будут сосредоточены на привлечении финансирования или сокращении расходов. Даже если вам удастся получить новые средства, завершение финансирования может занять больше времени, чем вы ожидали, и при этом возникнут юридические расходы. Не говоря уже о том, что чем ближе к исчерпанию средств, тем меньше у вас возможностей для переговоров.
Ключ к избежанию проблем с оборотом средств заключается в контроле бюджета. Как основатель, не игнорируйте эту ответственность. Хотя вы можете делегировать фактическую работу другим членам команды, вам все равно следует раз в месяц проводить общение, сравнивая ожидаемые и фактические расходы средств за текущий месяц. Есть ли значительные расхождения между фактическими расходами и ожидаемыми? Если да, то что нужно улучшить или скорректировать? Были ли ваши соображения по поводу затрат ошибочными? Или это просто разовая проблема?
Для основателей полезным инструментом является «н零-базовый бюджет». В настоящее время многие компании при составлении бюджета на следующий год основываются на текущем бюджете, увеличивая или уменьшая его на 10%. Хотя этот метод проще, чем некоторые другие, он не способствует глубокому размышлению о текущих потребностях бизнеса. Н零-базовый бюджет требует, чтобы вы начинали с нуля, тщательно рассматривая фактические расходы компании на следующий год. Преимущество заключается в том, что вам необходимо найти разумные оправдания для каждой статьи расходов, а не просто продолжать бюджет прошлого года. Это помогает вам точно направить бюджет на то, что действительно необходимо бизнесу в настоящее время.
Что касается управления капиталом, особенно для основателей в области криптовалют: крайне важно разработать инвестиционную политику, которая предоставит руководящие принципы для управления капиталом. Хотя ваша способность к риску обычно зависит от состояния резервов, всегда помните, что первоочередной задачей является сохранение капитала.
В каком режиме работает ваш бизнес?
Нет абсолютно правильной или лучшей структуры для разработки операционного плана. Какой бы вариант вы ни выбрали, главное, чтобы он помог вам решить основные вопросы плана: кто что делает, когда это будет выполнено, сколько это стоит и как это измерить.
Однако перед выбором структуры вам следует сначала определить, в каком операционном режиме вы находитесь, так как операционный режим определяет ваши приоритеты. Это можно определить с помощью ряда вопросов:
!
1. Ваша компания все еще нуждается в финансировании?
Ответ, скорее всего, «необходим», поскольку большинство ранних компаний, получивших венчурное финансирование, снова привлекают инвестиции, но есть и некоторые исключения. Если ваш бизнес уже приносит прибыль, это хорошо. Вам все равно нужен операционный план, но финансирование, возможно, не является его основным ограничивающим фактором. Если вы еще не прибыльны, продолжайте смотреть на следующие вопросы.
2. Может ли ваш резерв капитала поддерживать более 12 месяцев?
Основная идея заключается в том, что если резерв капитала может поддерживаться более 12 месяцев, то в плане на этот год, возможно, не потребуется финансирование. Возможно, вашими приоритетами являются создание продукта или формирование команды. Но если резерва капитала недостаточно на 12 месяцев, то операционный план должен включать финансирование, сокращение затрат, поиск стратегических партнеров и инвестиционных возможностей, или все вышеперечисленное. Вам также может понадобиться внимательно рассмотреть расходы и найти способы их оптимизации.
3. Какие цели вам нужно достичь, если вам нужно финансирование?
Вы должны четко определить, какие вехи необходимо достичь, чтобы убедить инвесторов участвовать в следующем раунде финансирования. Подходящие вехи зависят от состояния бизнеса и того раунда финансирования, который вы хотите провести, поэтому лучше обсудить это с вашими инвесторами. Например, вы можете считать, что запуск продукта позволит вам привлечь больше средств, но инвесторы могут сначала захотеть увидеть соответствие продукта рынку.
Далее подумайте, какие ресурсы понадобятся для достижения этих вех. Посмотрите, кого нужно нанять, какие еще шаги необходимо предпринять и как долго, по вашему мнению, это займет. Запишите эти затраты в таблицу, достаточно ли наличных на вашем банковском счете, чтобы покрыть эти потребности? Если нет, посмотрите, какие переменные можно скорректировать, чтобы достичь безубыточности. Поможет ли изменение порядка мероприятий? А как насчет изменения текущих приоритетов бизнеса?
После определения ресурсов подумайте о том, как долго ваши финансовые запасы смогут поддерживать эти ресурсы через набор кадров или инвестиции. Затем задайте себе вопрос: достаточно ли этих финансовых запасов, учитывая текущее состояние наличности компании? Если достаточно, то у вас есть прочная основа для разработки операционного плана. Если недостаточно, вам нужно пересмотреть набор кадров, инвестиции или ключевые области и внести изменения в план.
Наконец, разработайте некоторые показатели для мониторинга операционного плана, чтобы понять, насколько эффективен план. Важно, чтобы мониторинг проводился с фиксированным периодом, чтобы обеспечить регулярность.
Шаблон операционных целей
Следующая таблица поможет вам первоначально очертить операционные цели. Один из подходов заключается в том, чтобы сначала определить годовые цели, а затем отработать задачи, которые необходимо выполнить в каждом квартале, каждом отделе и даже каждым человеком. Ключевым моментом является запись ваших идей, потому что если вы попытаетесь запомнить весь операционный план, вы, вероятно, что-то упустите.
!
Вот простой пример системы измерения для отслеживания прогресса целей. С помощью индикаторов красного / желтого / зеленого цвета вы можете кратко отчитываться о достигнутых целях и вызывающих беспокойство целях на еженедельной встрече руководящей команды. В этом примере вы можете сказать, что с продуктом все в порядке, с маркетингом есть небольшие проблемы, но не стоит беспокоиться, а с инженерией возникли серьезные проблемы, которые необходимо обсудить команде. Очевидно, что эта система несложная, и именно это является ключевым моментом: найти способ, который позволит как контролировать операционный план, так и привлекать к ответственности.
!
Разработка операционного плана предприятия крайне важна, но не стоит слишком зацикливаться. Следует сосредоточиться на сути, а не на форме, чтобы можно было ответить на несколько простых вопросов, таких как кто что делает, когда это будет завершено, сколько это стоит, как это измерить. Как только вы справитесь с этими задачами, у вас будут основания для оценки собственного выполнения, и вы сможете в любое время отслеживать, соответствует ли прогресс предприятия плану.
На этой странице может содержаться сторонний контент, который предоставляется исключительно в информационных целях (не в качестве заявлений/гарантий) и не должен рассматриваться как поддержка взглядов компании Gate или как финансовый или профессиональный совет. Подробности смотрите в разделе «Отказ от ответственности» .
a16z партнер: не дайте компании сбиться с пути, используйте операционный план для обеспечения успеха
Автор: Эмили Уэстерхолд, партнер a16z crypto
Составитель: Луффи, Foresight News
«Если у вас нет плана, вы обречены на провал.» Бенджамин Франклин не говорил эту фразу о основателях стартапов, но она идеально подходит и к ним. Основатели (особенно в сфере криптовалют) сталкиваются с множеством вещей, которые они не могут контролировать: резкие колебания рынка, постоянно меняющаяся регуляторная политика, высокие ожидания со стороны внешнего мира.
Именно поэтому особенно важно сосредоточиться на том, что вы можете контролировать, и здесь на помощь приходит операционный план. Операционный план может звучать не так привлекательно, но он является одним из самых контролируемых и полезных инструментов в ваших руках, который может помочь вам превратить видение в движущую силу, не истощая финансирование и не разрушая команду.
С концептуальной точки зрения операционный план очень прост. Он охватывает все, что делает компания: какие задачи? Кто за них отвечает? Какие цели необходимо достичь? Какова общая стоимость? Как измерить результаты? Однако ответы на эти вопросы могут быть сложными, поэтому важно упорядочить их в одном плане.
Даже если вы никогда не разрабатывали операционный план для бизнеса, вы, безусловно, делали нечто подобное в своей личной жизни. Например, если вы хотите пробежать марафон, вам нужен тренировочный план, чтобы организовать подготовку за несколько месяцев до соревнования. Какое расстояние бегать каждый раз? Когда увеличивать дистанцию, и на сколько? Какие маршруты выбирать? Как отдыхать и восстанавливаться? Что делать, если вы получили травму? В мире бизнеса ваш «день марафона» может быть днем выпуска продукта, первичным публичным предложением (IPO) или другой важной целью. Принципы схожи.
Но не стоит путать операционный план и стратегический план. Стратегический план очерчивает макро-картину компании, это видение, которое вы продаете инвесторам; тогда как операционный план - это конкретный план действий, который превращает видение в осуществимые детали, касающиеся персонала, затрат и сроков. Чтобы создать здоровую и динамичную компанию, оба этих плана необходимы.
Далее мы углубимся в содержание, которое должно быть включено в операционный план.
Разработка операционного плана
Во-первых, сосредоточьтесь на четырех основных элементах операционной деятельности: люди (кто отвечает?), время (когда будет выполнена каждая задача?), затраты (каков бюджет?), критерии (как оценить прогресс?).
Операционный план — это процесс, который постоянно итеративен, поэтому не стоит слишком беспокоиться о первом варианте. Существуют множество лучших практик, на которые можно сослаться, различные рамки и дорогие консультанты, которых можно нанять. Но основная работа заключается в том, чтобы четко обозначить, кто в компании что делает; вы можете сами записать это, а потом доработать. В настоящее время главное — это обеспечить ясность и структуру операционных целей на определенный период.
Важно, чтобы ваш план включал в себя компромиссы. Компании не могут охватить все аспекты, поэтому компромисс необходим. И этот компромисс должен быть трудным, чтобы побудить команду руководителей провести полноценное обсуждение приоритетных и неприоритетных направлений. Независимо от того, насколько успешна компания, компромиссы останутся вечной темой, и ограничения могут способствовать более разумным решениям.
Три распространенные ошибки
При составлении операционного плана следует обратить внимание на три распространенные ошибки.
1. Не будьте слишком оптимистичны в отношении временных рамок и ожидаемых результатов. Информация постоянно меняется, поэтому ваши планы должны быть гибкими и адаптивными. Будьте осторожны с различными зависимостями: например, «Сначала мы должны запустить продукт A, чтобы запустить продукт B», «Необходимо нанять двух инженеров, чтобы разработать эту новую функцию», «Как только мы наймем одного маркетолога, доходы увеличатся на столько-то».
Включение таких факторов в операционный план может быть привлекательным, но если не удается достичь вех, зависимости могут вызвать проблемы. Если на найм этих двух инженеров уходит много времени, это может поставить под угрозу сроки разработки новых функций. Поэтому операционный план может быть оптимистичным, но также должен быть реалистичным. Необходимо оставить себе запас времени, чтобы при изменении ситуации можно было скорректировать курс, при этом не забывая соответственно адаптировать последующие сроки.
2. Не пытайтесь сделать слишком много за один раз. Основатели часто имеют много идей о бизнесе, но время и ресурсы ограничены, и одновременно преследование всех идей усугубляет расход средств и отвлекает команду.
Напротив, необходимо стратегически организовать последовательность различных мероприятий. То есть, подумать о том, как различные возможности и способности могут создать условия для других возможностей и способностей. Возможно, запуск определенного продукта привлечет новых пользователей, что, в свою очередь, даст вам возможность использовать этих пользователей; возможно, инвестиции в определенную технологию откроют новые источники дохода. Необходимо рассмотреть, как разумно расставить приоритеты в деятельности компании, а также как соответственно распределить время и ресурсы.
Конечно, реальность часто сложнее, чем план. Как основатель, вы лучше всего понимаете ряд возможностей, связанных с продуктом. Вам легко захватить несколько возможностей, отчасти потому, что вы видите огромный рынок за каждой возможностью, а также потому, что показатели основного продукта могут не соответствовать ожиданиям или развиваться медленно, поэтому вы хотите открыть для себя несколько успешных путей. Но жестокая реальность заключается в том, что маленькие команды обычно могут сделать только одну вещь очень хорошо. Рассеивание внимания кажется заманчивым, но часто приводит к тому, что самые важные дела выполняются не на должном уровне.
Чтобы оценить уровень концентрации компании, можно задать себе два вопроса: какова главная задача компании в настоящее время? На что сотрудники тратят большую часть своего времени? Если ответы не совпадают, это может указывать на проблему.
3. Компании нужны измеримые показатели успеха. Даже если ваш операционный план великолепен, если вы не можете контролировать состояние бизнеса, весь план может оказаться пустой болтовней. Почему? Потому что если вы не знаете, как измерять успех, вы не сможете измерять (даже осознать) неудачу, что означает, что вам будет трудно справляться с вызовами и неудачами. Показатели не обязательно должны быть сложными, даже индикаторы состояния красный / жёлтый / зелёный могут сработать, но у вас должны быть показатели.
Помните: то, что вы мотивируете, будет влиять на поведение людей. Тщательно подумайте, могут ли ваши показатели привести к наилучшим результатам для бизнеса. Приведу простой пример: вам, возможно, стоит связать мотивацию людей с результатами, которые они достигают, а не просто смотреть на то, сколько часов они проработали.
Основные моменты бюджета
Бюджет является ключевым компонентом любого операционного плана, и операционный план должен ответить на вопрос «Сколько это все будет стоить?». Поэтому основатели должны знать некоторые бюджетные советы.
Большая часть расходов большинства компаний связана с сотрудниками. Ситуация не всегда такова, но это полезное эмпирическое правило, особенно потому, что основатели иногда недооценяют общую стоимость новых сотрудников. Необходимо учитывать не только заработную плату, льготы и налоги на заработную плату, но и оборудование, программное обеспечение, лицензии, командировочные расходы и все другие расходы, необходимые сотрудникам. Многие расходы напрямую связаны с количеством сотрудников, поэтому при составлении бюджета следует моделировать на этой основе.
Одним из связанных моментов является то, что не следует забывать планировать акции так же, как вы планируете наличные средства. Управление акциями само по себе может стать темой отдельной статьи, но при разработке плана найма вы также должны запланировать бюджет на соответствующие акции, которые собираетесь предоставить. Если ваш проект выдает токены сотрудникам, те же принципы также применимы. В общем, крайне важно иметь четкую и всестороннюю концепцию компенсации. Ошибки, допущенные на ранних стадиях, часто будут постоянно усиливаться.
Разделите фиксированные и переменные расходы, чтобы понять гибкость бюджета. Вам нужно знать, какие части бюджета можно корректировать, а какие нет. Предположим, на следующей неделе вам нужно сократить расходы на 30%. Вы знаете, с чего начать? Или предположим, что компания растет, и вы хотите увеличить инвестиции. Вы знаете, в каких областях разумно увеличить вложения? Для стартапов это может быть довольно сложно, поскольку переменных меньше. Но чем глубже вы понимаете эти факторы бюджетной корректировки, тем легче вам будет принимать решения.
Дополнительный совет: старайтесь вести переговоры с поставщиками и провайдерами услуг, чтобы избежать подписания многолетних контрактов и сохранить гибкость.
Сценарное планирование - ваш друг. Любой бюджет, который вы составите, может иметь отклонения, просто степень отклонений разная. Даже для зрелых компаний это так, потому что есть слишком много факторов, которые бюджет не может охватить. Поэтому не стоит зацикливаться на каком-то идеальном сценарии будущего компании, а следует применять сценарное планирование, с спокойствием встречая различные возможные будущие, и распределять соответствующие вероятности и доверительные интервалы для каждого сценария. Какие факторы могут застать вас врасплох? Какие изменения могут подорвать текущую модель компании? Например, если вы сталкиваетесь с неопределенностью в регулировании, каким образом различные результаты регулирования могут изменить облик компании? Рассматривайте бюджет как инструмент для обучения и планирования, используемый для обсуждения и систематизации различных возможностей и неопределенностей.
Кэш-резерв должен как минимум обеспечивать运营 на 6 месяцев. Основатели часто оказываются в затруднительном положении из-за проблем с расходами наличных. Допустим, у вашей компании есть двухлетний запас средств, но нет операционного плана, который бы это направлял. Возможно, к концу года вы осознаете, что наняли на 5 человек больше, чем нужно, и прогресс по продукту отстает на 6 месяцев. Вдруг оказывается, что ваших средств хватает только на 6 месяцев работы. Если вы не сможете хорошо контролировать расход наличных, все ваши усилия будут сосредоточены на привлечении финансирования или сокращении расходов. Даже если вам удастся получить новые средства, завершение финансирования может занять больше времени, чем вы ожидали, и при этом возникнут юридические расходы. Не говоря уже о том, что чем ближе к исчерпанию средств, тем меньше у вас возможностей для переговоров.
Ключ к избежанию проблем с оборотом средств заключается в контроле бюджета. Как основатель, не игнорируйте эту ответственность. Хотя вы можете делегировать фактическую работу другим членам команды, вам все равно следует раз в месяц проводить общение, сравнивая ожидаемые и фактические расходы средств за текущий месяц. Есть ли значительные расхождения между фактическими расходами и ожидаемыми? Если да, то что нужно улучшить или скорректировать? Были ли ваши соображения по поводу затрат ошибочными? Или это просто разовая проблема?
Для основателей полезным инструментом является «н零-базовый бюджет». В настоящее время многие компании при составлении бюджета на следующий год основываются на текущем бюджете, увеличивая или уменьшая его на 10%. Хотя этот метод проще, чем некоторые другие, он не способствует глубокому размышлению о текущих потребностях бизнеса. Н零-базовый бюджет требует, чтобы вы начинали с нуля, тщательно рассматривая фактические расходы компании на следующий год. Преимущество заключается в том, что вам необходимо найти разумные оправдания для каждой статьи расходов, а не просто продолжать бюджет прошлого года. Это помогает вам точно направить бюджет на то, что действительно необходимо бизнесу в настоящее время.
Что касается управления капиталом, особенно для основателей в области криптовалют: крайне важно разработать инвестиционную политику, которая предоставит руководящие принципы для управления капиталом. Хотя ваша способность к риску обычно зависит от состояния резервов, всегда помните, что первоочередной задачей является сохранение капитала.
В каком режиме работает ваш бизнес?
Нет абсолютно правильной или лучшей структуры для разработки операционного плана. Какой бы вариант вы ни выбрали, главное, чтобы он помог вам решить основные вопросы плана: кто что делает, когда это будет выполнено, сколько это стоит и как это измерить.
Однако перед выбором структуры вам следует сначала определить, в каком операционном режиме вы находитесь, так как операционный режим определяет ваши приоритеты. Это можно определить с помощью ряда вопросов:
!
1. Ваша компания все еще нуждается в финансировании?
Ответ, скорее всего, «необходим», поскольку большинство ранних компаний, получивших венчурное финансирование, снова привлекают инвестиции, но есть и некоторые исключения. Если ваш бизнес уже приносит прибыль, это хорошо. Вам все равно нужен операционный план, но финансирование, возможно, не является его основным ограничивающим фактором. Если вы еще не прибыльны, продолжайте смотреть на следующие вопросы.
2. Может ли ваш резерв капитала поддерживать более 12 месяцев?
Основная идея заключается в том, что если резерв капитала может поддерживаться более 12 месяцев, то в плане на этот год, возможно, не потребуется финансирование. Возможно, вашими приоритетами являются создание продукта или формирование команды. Но если резерва капитала недостаточно на 12 месяцев, то операционный план должен включать финансирование, сокращение затрат, поиск стратегических партнеров и инвестиционных возможностей, или все вышеперечисленное. Вам также может понадобиться внимательно рассмотреть расходы и найти способы их оптимизации.
3. Какие цели вам нужно достичь, если вам нужно финансирование?
Вы должны четко определить, какие вехи необходимо достичь, чтобы убедить инвесторов участвовать в следующем раунде финансирования. Подходящие вехи зависят от состояния бизнеса и того раунда финансирования, который вы хотите провести, поэтому лучше обсудить это с вашими инвесторами. Например, вы можете считать, что запуск продукта позволит вам привлечь больше средств, но инвесторы могут сначала захотеть увидеть соответствие продукта рынку.
Далее подумайте, какие ресурсы понадобятся для достижения этих вех. Посмотрите, кого нужно нанять, какие еще шаги необходимо предпринять и как долго, по вашему мнению, это займет. Запишите эти затраты в таблицу, достаточно ли наличных на вашем банковском счете, чтобы покрыть эти потребности? Если нет, посмотрите, какие переменные можно скорректировать, чтобы достичь безубыточности. Поможет ли изменение порядка мероприятий? А как насчет изменения текущих приоритетов бизнеса?
После определения ресурсов подумайте о том, как долго ваши финансовые запасы смогут поддерживать эти ресурсы через набор кадров или инвестиции. Затем задайте себе вопрос: достаточно ли этих финансовых запасов, учитывая текущее состояние наличности компании? Если достаточно, то у вас есть прочная основа для разработки операционного плана. Если недостаточно, вам нужно пересмотреть набор кадров, инвестиции или ключевые области и внести изменения в план.
Наконец, разработайте некоторые показатели для мониторинга операционного плана, чтобы понять, насколько эффективен план. Важно, чтобы мониторинг проводился с фиксированным периодом, чтобы обеспечить регулярность.
Шаблон операционных целей
Следующая таблица поможет вам первоначально очертить операционные цели. Один из подходов заключается в том, чтобы сначала определить годовые цели, а затем отработать задачи, которые необходимо выполнить в каждом квартале, каждом отделе и даже каждым человеком. Ключевым моментом является запись ваших идей, потому что если вы попытаетесь запомнить весь операционный план, вы, вероятно, что-то упустите.
!
Вот простой пример системы измерения для отслеживания прогресса целей. С помощью индикаторов красного / желтого / зеленого цвета вы можете кратко отчитываться о достигнутых целях и вызывающих беспокойство целях на еженедельной встрече руководящей команды. В этом примере вы можете сказать, что с продуктом все в порядке, с маркетингом есть небольшие проблемы, но не стоит беспокоиться, а с инженерией возникли серьезные проблемы, которые необходимо обсудить команде. Очевидно, что эта система несложная, и именно это является ключевым моментом: найти способ, который позволит как контролировать операционный план, так и привлекать к ответственности.
!
Разработка операционного плана предприятия крайне важна, но не стоит слишком зацикливаться. Следует сосредоточиться на сути, а не на форме, чтобы можно было ответить на несколько простых вопросов, таких как кто что делает, когда это будет завершено, сколько это стоит, как это измерить. Как только вы справитесь с этими задачами, у вас будут основания для оценки собственного выполнения, и вы сможете в любое время отслеживать, соответствует ли прогресс предприятия плану.